|
 |
|
|
Выбирай. Но осторожно. Но выбирай |
|
Оригинальное название книги (зачем-то переименованной издателями) — «Как
принимать решения». Автор обозначил в ней актуальную и болезненную
проблему — неспособность принять решение: «Боязнь принять ошибочное
решение мучительна. А осознав ошибочность своего решения, мы спрашиваем
себя, как я мог быть таким глупым?» И даже повседневный выбор между
несколькими вариантами способен порой ввергнуть нас в ступор, а в
течение дня таких ситуаций возникает немало. Что уж говорить о
судьбоносных решениях вроде вступления в брак, перехода на новую работу
или выбора метода лечения. К тому же навредить нам может не только
неправильное решение, но и промедление из-за неспособности определиться и
сопутствующий ситуации стресс, который, как известно, имеет нехорошее
свойство накапливаться. Нет гарантий, что, прочтя книгу, вы научитесь не
принимать неправильных решений. Но автор уверяет, что «если вы будете
пользоваться советами из этой книги, ваши решения будут наилучшими для
вас», поскольку вы их примете «на основе серьезных доводов и наилучшей
доступной информации». К тому же сам процесс пойдет быстрее, спокойнее и
в некоторых случаях веселее. Но вряд ли проще: для начала вам придется
подготовиться, определив не только текущую задачу (а нередко мы не можем
принять решение именно потому, что не понимаем, что именно должны
решить), но и собственные жизненные ценности. И осознать, какие качества
присущи вам как личности и как они влияют на ваш выбор. Обучив собирать
и анализировать факты и мнения, обходить типичные ловушки и
анализировать итоги принятых решений, Херринг предлагает несколько
упражнений: выбрать новую машину для пары, «сказать ли жене друга, что
он ей изменяет» и проч. И рекомендует продумать собственные «сценарии
ситуаций, в которых вы можете растеряться, а надо будет быстро принимать
решение». |
|
|
|
|
|
Некоторые люди, например дети и юристы, любят споры, но большинство
здравомыслящих взрослых споров избегают, и часто это наносит им вред.
Потому что проблема, вызывающая спор, остается нерешенной и просто
заметается под ковер. Вы тоже из тех, кто терпеть не может споры и всеми
способами от них уклоняется? Или вы постоянно в спорах проигрываете?
Или, даже побеждая в споре, чувствуете, что все это бесполезно? Джонатан
Херринг берется вам помочь. Он составил десять золотых правил споров,
опираясь на которые, можно попытаться повернуть бессмысленную полемику в
конструктивный разговор и решить-таки возникшую проблему, не откладывая
на «когда-нибудь потом».
Все эти правила Херринга можно с успехом применять как на работе, в
бизнесе, так и в личной жизни, во взаимоотношениях в семье, с
приятелями, соседями. Во второй части книги описаны самые разные
ситуации, где следование этим правилам поможет общению, от завоевания
авторитета в офисе до посещения врача и разговора с учителями ваших
детей. Целая глава посвящена тому, как общаться с детьми, которые к
подростковому возрасту становятся несноснее и несговорчивее любого
взрослого. Новые грандиозные открытия в социальной практике автор,
конечно, не сделал, но довольно четко и разумно объединил все те
принципы, которые диктует здравый смысл и опыт многочисленных общений,
от необходимости подготовиться к спору до выбора аргументов, понятных
собеседнику, умения слышать его и пытаться взглянуть на ситуацию его
глазами. Эти правила кажутся очевидными, но следовать им в повседневной
жизни так трудно. А значит, любая попытка притормозить, отстраниться от
ситуации и взглянуть со стороны на практику ведения споров, добавив
своему опыту немного теории, может быть довольно полезна. Однако, денег,
которые за нее просят, она не стоит. |
|
|
|
 |
|
|
В БИЗНЕСЕ ВСЕ НЕ ТАК, КАК КАЖЕТСЯ |
|
Принято думать: если бизнесмен или фирма успешны, они знают, что делают. Но голландский экономист, адъюнкт-профессор Лондонской школы экономики Фрик Вермюлен считает, что мнение об априорной просчитанности действий бизнесменов сильно преувеличено. Зачастую основной стратегией многих крупных компаний является принцип «делай как все». Автор вспоминает, как, проведя исследование, рекомендовал одному бизнесмену выйти на рынок другой страны. Через некоторое время они встретились. «Я вышел на тот рынок», — сказал бизнесмен. «Вы последовали моему совету!» —обрадовался автор. «Нет, мой конкурент вышел — значит, это выгодно».
Менеджеры и владельцы бизнеса нередко боятся менять привычный шаблон работы, чтобы не потерять то, что имеют, хотя изменения могут принести дополнительный доход, и в результате практически не знают проблем своих компаний и часто выбирают наихудший сценарий в долгосрочной перспективе. При этом большинство предпринимателей и управленцев считают себя абсолютно непогрешимыми. Все проблемы, по их мнению, вызваны внешней конъюнктурой. Логичный итог такого стиля руководства — скрытие убытков от акционеров.
Показав на многочисленных примерах, как не надо делать бизнес, автор переходит к положительной части своего труда. Главное — не допустить, чтобы компания закостенела настолько, что даже под угрозой разрушения, вызванного внешними факторами, оказалась не способна перестроиться.
Менять структуру и организацию бизнеса нужно постоянно. Проводить кадровые перестановки, переводить сотрудников из отдела в отдел, не дожидаясь, пока им станет настолько комфортно и уютно на своих местах, что их основным мотивом сделается сохранение статус-кво, а не эффективная работа. |
|
|
|
 |
|
|
Автор, получивший в свое время экономическое и психологическое
образование и кроме писательского труда и консультирования в области
личностного роста занимавшийся «рекламой, торговлей, маркетингом,
тренингами и журналистикой», написал целую трилогию об умении
властвовать собой. Наряду с «Силой мысли» в нее входят уже изданные у
нас «Сила убеждения» и «Язык тела».
«Наш мозг работает постоянно, но большинство людей не задумывается
над тем, как устроено их мышление», а зря — пустив этот немаловажный
процесс на самотек, мы легко подпадаем под «тиранию мыслей» и в
результате сами затрудняем или отравляем себе жизнь, закрывая попутно
массу возможностей. Что-то подобное утверждали еще Сократ в древности и
Шекспир чуть позже, а вслед за ними — десятки мыслителей и психологов,
что не отменяет актуальности темы. Говоря словами Паскаля, «сегодня вы
там, куда вас привели вчерашние мысли». И если вы хотите что-то изменить
в жизни, то начать следует с изменения мыслей (иногда это единственное,
что мы вообще можем изменить). По мнению автора, добиться подобных
перемен не так уж сложно, поскольку мышление вовсе не навязано нам извне
— мы мыслим самостоятельно и, кстати, несем за это ответственность.
Борг взялся «сочетать глубокое научное исследование с примерами из
жизни», поэтому в книге нет эзотерических рассуждений о материальности
мыслей или списков жизнерадостных установок на то, что-де все у вас в
порядке. Зато есть довольно внятный рассказ о нейронных путях мозга,
лимбической системе, префронтальной коре, семантической памяти и
биохимических реакциях, запускаемых нашими мыслями. А также есть
рекомендации, что можно сделать, чтобы реагировать на неприятные
ситуации более адекватно, — от методов смягчения гнева до возможности
пресечь негативную цепочку мыслей, вовремя подумав о сэндвиче с
рукколой. |
|
|
|
 |
|
|
Выбор темы следует признать беспроигрышным. С таким же успехом можно написать на обложке, например, «Смысл жизни». Люди потянутся в надежде, что, может, наконец-то поймут, что это такое (желанное, но неуловимое и неопределенное) и как это обрести. Не будем уточнять дефиниции — говоря просто, обладание харизмой гарантирует вам популярность в народе. Люди будут искать вашего общества, слушать вас, идти ради вас на какие-то жертвы (к примеру, торчать в офисе заполночь без выплаты сверхурочных). То есть для руководителя харизма — в прямом смысле слова дар богов. И объект зависти других руководителей, из числа тех, кого великий Питер Друкер сравнивал с мороженой скумбрией.
Недочет книги в том, что гениальную фразу Аниты Роддик, основавшей сеть The Body Shop, автор заткнул в самый конец, вместо того чтобы сделать эпиграфом. «Если вы считаете себя слишком незначительным, чтобы оказывать воздействие, попробуйте заснуть в комнате с комаром», — подбадривала экс-домохозяйка. Вот и автор считает, что каждый уж всяко способен натренировать навыки общения так, что в нужное время сможет проявлять «эффект харизмы»: лучше понимать поведение других и больше обращать внимания на то, как ведешь себя сам. Дальше — масса сведений по теме. Тренировка «кошмарных сценариев», пресловутый зрительный контакт, основные ошибки при общении, демонстрация увлеченности делом (речь идет не о фальши, а о том, чтобы ваш энтузиазм был верно считан собеседником), признаки лжи, тонкости мимики и так далее. Применение пройденного на презентациях, на деловых встречах, во время непринужденной беседы.
А смещение фокуса с себя на окружающих и умение распознавать их состояние, настроение и цели могут сослужить вам добрую службу, даже если вы упорно считаете, что все это не для вас и навеки причислили себя к «скумбриям». Возможно, вы обнаружите, что вас за глаза любовно называют «наш мрачный» и обожают всем офисом. |
|
|
|
 |
|
|
ПРОСВЕЩЕНИЕ ОСТАЛОСЬ В ПРОШЛОМ |
|
Это одна из книг, в которых переосмысливается роль продавца — от стоящего за прилавком маленькой лавочки до заключающего многомиллионные сделки — в процессе продвижения товара от производителя к потребителю. Многие десятилетия господствовало мнение, что потребительская ценность создается в производстве, а назначение продавца «состоит в том, чтобы довести до сведения клиентов информацию о ценности предложений». Сегодня же все чаще говорится, что продающие должны и сами создавать дополнительную ценность для потребителя. Иначе они бесполезны, поскольку в информационную эпоху «покупатели знают о недавно появившейся продукции не меньше, если не больше, чем сами продавцы. Продавцы, которые считают своей миссией просвещение клиента, уходят в прошлое».
При этом вопрос стоит не столько о выживании продавцов, сколько о сохранении бизнеса. Потому что в эпоху осведомленных покупателей продавать, не создавая ценности, можно, лишь манипулируя ценой: предлагая скидки, устраивая распродажи, оговаривая особые условия сделок, снижая тем самым рентабельность.
По мнению авторов, ответить на этот вызов реально лишь в том случае, если продавцы будут знать о потребностях покупателей больше их самих. Ник Рекхэм и Джон де Винсентис предлагают развернутую систему методов достижения этой цели. При этом они основываются на разработанной ими классификации потребителей в зависимости от их потенциальных нужд, которые надлежит определить продавцам. В соответствии с этой классификацией строятся практические рекомендации. Так, в том случае, когда речь идет о клиентах, не видящих абсолютно никакой ценности в услугах продавцов, последние должны направить свои усилия на облегчение процесса приобретения товара, «устраняя любые ненужные затраты и предоставляя хорошие условия сделки». Клиентов же менее категоричных в своем неприятии продавцов можно привлечь, если рассказывать не о свойствах товаров, а о проблемах, которые они помогут решить. И «вознаграждение ждет тех, кто проявит находчивость и сумеет воплотить новую концепцию продаж в жизнь».
|
|
|
|
|
|
|
|
